Антон Воробьев
Наведение порядка в управлении проектами -
это системная работа, выстроенная по определённой технологии
Модель "как должно быть": какими мы должны стать
Цель изменений. Какой должна стать наша компания, наша Система управления проектами, какие требования и решения
Модель "как есть": какие мы сейчас
Каково текущее состояние системы управления проектами, сильные стороны и недостатки (точки роста)
Дорожная карта: перехода к целевой модели
Индивидуальный план действий для достижения цели (задачи, контрольные точки, связи, сроки, ответственные)
Переход к целевой модели Системы управления проектами
Последовательное выполнение дорожной карты в виде проекта внедрения организационных изменений
Внедрение Системы управления проектами - это комплексный проект организационной трансформации всей организации, реализовывать который следует по всем правилами проектного подхода - с разработкой Паспорта проекта, Календарного плана, Ресурсного плана, Бюджета и прочих рабочих документов, а также с формированием регулярной отчётности, проведением статус-совещаний с Заказчиком и пр.
Можно ли внедрить единые бизнес-процессы в Компании -
в ходе внедрения проектного управления?
Оптимизировать
бизнес-процессы
(устранить "ограничения", описать "серые зоны", зафиксировать сквозной бизнес-процесс в виде шаблона календарного плана)
Повысить
технологичность работы
(определить ответственность и результаты по каждому действию, дать нормативные сроки и взаимосвязи между работами)
Внедрить
единый стандарт
(утвердить единый подход к реализации бизнес-процессов, снизить влияние "человеческого фактора" на качество работы)
Шаблон календарного плана типового проекта - один из важнейших инструментов в проектно-ориентированных компаниях:
1. Разрабатывается с привлечением экспертов от всех подразделений Компании
2. Типовые фрагменты интегрируется со схемами бизнес-процессов и регламентами Компании
3. В соответствии с утверждённым шаблоном формируются рабочие графики по проектам
4. Регулярно актуализируется с учётом реальной практики и изменений в работе
Шаблон календарного плана проекта - обеспечивает
Образец структуры и полноты проектных задач
задаёт правильную структуру работ, обеспечивает полноту (проработан и согласован ведущими экспертами Компании)
«Слепок» технологии
описывает «базовый сценарий» реализации проектов в Компании
Сквозной кросс-функциональный бизнес-процесс
объединяет все бизнес-процессы всех подразделений (задаёт порядок взаимодействия всех участников, матрицу ответственности)
Структура базы знаний
задаёт структуру базы знаний по управлению проектами («лучшие практики» увязываются с конкретными проектными задачами)
Инструмент интеграции календарных планов и бюджетов
позволяет промэппировать проектные задачи и статьи бюджетного классификатора
Организационно-ролевая структура управления проектом:
какую выбрать - проектную структуру или сильную матрицу?
Ответ: нужно выбрать организационно-ролевую структуру, обеспечивающую наиболее эффективную реализацию проектов, слаженное взаимодействие участников, чёткое распределение функций и ответственности.
Как правило, для компаний непросто "применить" на себе какую-то готовую типовую ораганизационную структуру из каких-либо стандартов - дело в том, что базовая логика всегда должна дорабатываться под Вашу специфику:
Для каких проектов настраивается организационно-ролевая структура?
Понятно, что в одной Компании для разных проектов могут применятся разные организационно-ролевые структуры: для инвестиционно-строительных проектов своя структура управления, для ИТ-проектов другая, а для внутренних организационных третья. В зависимости от специфики проектов (в т.ч. от их технологической сложности, от соотношения известности технологии и понятности результата) используются разные составы ролей, участников, подходы к разделению ответственности.
Как распределяется ответственность за результаты проекта и кто определяет технологию?
В одном случае Руководитель проекта полностью определяет технологию выполнения работ и, следовательно, полностью отвечает за качество результата. В другом случае, Руководитель проекта транслирует требования к результатам и выбирает технологию - из тех вариантов, которые предложили Функциональные экспертизы (владельцы бизнес-процессов) с учётом технологических стандартов. Иногда Руководителя проекта и вовсе не допускают на "поляну технологии работ" - здесь он "складывает мозайку" из того, что есть.
Каково количество участников проекта от одного функционального подразделения (и масштаб команды проекта)?
Сможет ли Руководитель проекта (как правило, комплесного) напрямую ставить задачи Исполнителям от разных подразделений или их число таково, что Руководитель проекта утонет в потоке рутины - связанной с постановкой задач, координацией рядовых исполнителей, управлением загрузкой и контролем качества и пр. Не будет ли проще выделять Ответственных исполнителей за отдельные блоки задач (заместителей руководителея проекта) по направлениям - которым он будет делегировать часть управленченских функций?
Достаточен ли уровень предметных компетенций участников команды проекта?
Как правило, Руководителю проекта совсем не хочется иметь дело с "подносчиками ядер" - лучше, когда в команде опытные и компетентные бойцы. Они и задачу понимают быстрее, и результат делают качественно, "с первого раза". Но собрать команду мечты получается отнюдь не всегда - поэтому может потребоваться супервайзинг от экспертизы, экспертная поддержка и согласовант.
Возможна ли и целесообразна ли 100% загрузка сотрудников на проектах?
Высшее Руководство организаций лишь в исключительных случаях считает позволительным выделить сотрудников на какой-либо проект на 100% загрузку (это скорее относится к изначально проектным компаниям). Функциональные руководители (владельцы ресурсов) также не всегда готовы выделять на проект специалистов на 100% загрузку - уж тем более, это касается ключевых специалистов - хранителей компетенций и технологий. Обычно для таких сотрудников считается возможной частичная загрзука для выполнения строго определённых функций (экспертная поддержка, согласование порядка работ или результатов работ и пр.).
Какой подход к мотивации сотрудников используется? Есть ли проектная мотивация?
Часто, вопросы мотивации (заинтересованности / не заинтересованности) выходят на первый план и становятся определяющими для успеха проекта. При настройке / проектировании организационно-ролевой структуры управления проектами следует учитывать непротиворечие KPI разных участников - в т.ч. Высшего Руководства, Руководителей подразеделений, Владельцев ресурсов и технологий. Сбалансированная мотивация, солидарные KPI могут решить большую часть проблем или, наоборот,сделать организационно-ролевую структуру неработоспособной.
Чтобы Система управления проектами "взлетела" - нужно учитывать:
Ведущие Стандарты по управлению проектами
Необходимо ориентироваться на российские и международные стандарты в области управления проектами (PMBoK, ICB, ISO 21500, PRINCE 2, ИСО ПМ, IPMA Delta, ГОСТ и пр.)
Текущий уровень зрелости в области управления проектами + Корпоративную культуру
Модель и порядок выполнения процессов должны учитываться текущий уровень зрелости Компании в области УП, а также сложившуюся корпоративную культуру
Приоритет простым и работающим процессам
Приоритет следует отдавать простым понятным процессам, которые будут работать – а не сложным наукоёмким процессам, с входами / выходами / инструментами / методами. Сотрудники должны «переварить» разработанные процессы
Любой процесс требует администрирования
Для каждого процесса управления проектами определяется свой владелец и участники. Требуется регулярное администрирование процессов и контроль качества их исполнения. Чем сложнее и больше процесс - тем большие усилия нужны на его обслуживание и контроль
"Лучшие практики" и опыт лидеров
При разработке решений по управлению проектами (методологии, ИТ) целесообразно учитывать опыт участников рынка, анализировать "лучшие практики" лидеров и результаты бенчмаркинга.
Внедрение проектного управления -
предполагает изменение культуры Организации
ВНИМАНИЕ: сразу "сесть на шпагат" не получится!
А если одномоментно попытаться изменить годами сложившиеся подходы - это чревато последствиями.
Организационную культуру невозможно изменить в одночасье.
Каждая Организация - это сообщество людей, социум с общими целями. Это не машина. Организация сама по себе не начнёт работать по-новому, если в неё добавить какую-то шестерёнку - написать новый регламент или дать модный ИТ-инструмент.
Чтобы изменения и новшества заработали - необходимо, чтобы они "переварились" и "принимались" сотрудниками Организации, становясь частью организационной (проектной) культуры.
Поэтому в фокусе внедрения проектного управления должны находиться носители культуры, те, кто делает проекты - ЛЮДИ.
А организационные изменения лучше проводить небольшими шагами, постепенно нарашивая их объём.
Не стоит искать волшебную таблетку -
лучше привлечь профессионального руководителя проекта внедрения
Чтобы навести порядок в проектной деятельности можно:
- можно пригласить бизнес-тренера - он только расскажет "как правильно".
- можно пригласить бизнес-консультанта - он выдаст рекомендации к Вашей работе.
- можно пригласить "заслуженных экспертов" или "признанных звёзд" - они поделяться мудростью и советами.
ОДНАКО: чтобы навести порядок в управлении проектами - лучшим решением станет привлечение профессионального руководителя проекта по внедрению проектного управления (организационных изменений).
Вы готовы к наведению порядка в управлении проектами,
если понимаете
1. Начинать нужно с выработки общих правил и стандартов
(с привлечением всех интересантов внутри Компании)
2. Решения по управления проектами должны быть простыми и работающими
(при этом системными)
3. Мало разработать решения – их нужно внедрить с привлечением профессионального Руководителя проекта внедрения
Как это работает ?
Обследование >
- Перечень «узких мест» в области управления проектами (модель "как есть")
- Требования к системе управления проектами (модель "как должно быть")
- Предварительные функциональные требования к ИСУП - информационной системе управления проектами
- Дорожная карта развития Системы управления проектами
Методология >
- Корпоративный стандарт по управлению проектами (в т.ч. процессы и шаблоны документов)
- Методики по отдельным областям (по календарному планированию и контролю, управлению рисками и пр.)
- Положение о Проектном офисе, о Проектном комитете
- Требования к компетенциям
Внедрение >
- Создание Проектного офиса и старт его работы
- Узаконивание института Руководителей проектов
- "Упаковка" и планирование проектов (новых и уже реализуемых)
- Старт регулярных процессов управления проектами - планирование, отчётность, рабочие встречи
- Старт работы Клуба Руководителей проектов
- Организация подготовки и проведение Проектного комитета
Развитие >
- Развитие отчётности по Проектам и Портфелю проектов в целом
- Старт работы "базы знаний" по управлению проектами
- Коучинг и поддержка участников проектной деятельности
- Выстраивание коммуникаций между участниками проектов
- Организация обучения и сертификация сотрудников, развития компетенций в области УП
ИСУП >
- Функциональные требования к ИСУП
- ТЗ на разработку ИСУП
- ИСУП разработана и развёрнута (в т.ч. проведена интеграция со смежными системами - бюджетирования, BIM, бух учёта и пр.)
- Техническая и пользовательская документации ИСУП
Опытная эксплуатация ИСУП >
- ИСУП наполнена данными по проектам
- Обучены пользователи ИСУП
- Старт использования ИСУП, в т.ч. старт планирования проектов и формирования отчётности по проектам из ИСУП
- ИСУП доработана с учётом результатов опытной эксплуатации
Руководителя проекта по внедрению
целесообразно привлекать, когда:
«Ручное управление» ограничивает рост бизнеса и количества реализуемых проектов
Нужно обеспечить делегирование и эффективное межфункциональное взаимодействие
Требуется эффективно реализовать стратегические проекты
Нужно структурировать проект, спланировать и управлять его реализацией
Нужно навести порядок и обеспечить прозрачность в проектной деятельности
Хочется прогнозировать и предупреждать отклонения, а не «тушить пожары», получать сводную отчётность с возможностью детализации до отдельных проектов и задач
Вы видите проблемы в области управления проектами, но сомневаетесь с чего начать их решение
Нужно разработать требования к системе управления проектами, дорожную карту перехода к целевой модели, выполнить проект внедрения
Уже начатое внедрение проектного управление «буксует»
Нужно провести диагностику, разработать стандарт работы по проектам, внедрить ИСУП
ТОП-5 ошибок при внедрении проектного управления
Каждый раз, когда Руководство затевает организационные изменения и начинает внедрение проектного управления,
встречается достаточно типовой набор ошибок.
- Начинать с внедрения Информационной системы
- Назначать ответственных за внедрение проектного подхода со среднего и нижнего уровней управления
- Бросить внедрение, не получив результат через месяц
- Делать «большие, сложные» решения вместо «простых, работающих»
- Отдать выработку решения «профессионалам» / «местной звезде» без привлечения всех интересантов и экспертов Компании
5 этапов принятия изменений
Отрицание
На начальном этапе отрицания люди, как правило, боятся, что изменения будут негативными для них лично
Гнев
Именно на этом этапе важно понимать, что гнев у людей вызывают не изменения сами по себе, а те потери, которые они могут понести за собой
Торг
После того, как сотрудники осознали неизбежность изменений, они начинают искать выгоды из новой ситуации. Это признак того, что люди уже начинают смотреть в сторону будущего
Депрессия
Если предыдущая стадия имеет негативный исход, люди будут находиться в состоянии подавленности, депрессии (как защитная реакция, а не психическое расстройство).
Крайне желательно данный этап исключить или минимизировать
Принятие
Этап, на котором сотрудники понимают, что дальнейшее сопротивление бессмысленно. Часто принятие наступает после первых результатов