Антон Воробьев
Порядок в управлении проектами
Приветствую Вас!
Меня зовут Антон Воробьёв,
я – профессинальный руководитель проектов,
консультант-практик по внедрению проектного управления.
Уже более 15 лет я помогаю различным Компаниям и их Владельцам в реализации стратегических проектов и в создании современных проектно-ориентированных структур.
Каждый новый проект для меня – не только новый опыт, но и радость от результативной командной работы.
Мы можем обсудить Вашу задачу и варианты её решения!
Оставьте запрос и я оперативно свяжусь с Вами.
Для чего мы наводим порядок
Повышение
технологичности работы
(проекты реализуются по единому стандарту, сотрудники понимают свои функции и порядок взаимодействия)
Повышение
эффективности проектов
(утверждены и используются рабочие планы, отчётность демонстрирует отклонения, применяются "лучшие практики")
Фокус
на Стратегии Организации
(уход от "ручного управления", институт руководителей проектов, делегирование, мотивация и инициатива "снизу")
Проектный менеджмент постоянно развивается - появляются прорывные методы, инновационные ИТ-решения и даже искусственный интеллект. Но как бы много ни говорили о фреймворках внедрения Agile в крупных команиях, о гибридных и бирюзовых технологиях в управлении проектами - есть всё же та классика (проверенная десятилетиями на практике), без которой не навести порядок в управлении проектами крупных Организаций.
Порядок в управлении проектами означает
Жизненные циклы проектов, контрольные точки, шаблоны планов
Единые для всех процессы управления (правила работы)
Организационно-ролевая структура управления проектами с функциями для каждого участника
Паспорта по проектам (цели, показатели, результаты, риски проектов)
Рабочие календарные планы, бюджеты проектов и пр.
Регулярная и онлайн отчётность (по проектам и по портфелю проектов)
Выстроенные коммуникации, культура проведения совещаний
Интеграция сроков, бюджета и результатов
Понятная схема проектной мотивации
Как навести порядок в управлении проектами
3 месяца >
- сформирован институт Руководителей проектов (компетентных сотрудников, ответственных за реализацию проектов компании)
- разработаны паспорта по уже реализуемым проектам (зафиксированы цели и показатели, требования к результатам, дорожная карта проекта, риски, команда проекта и пр.)
- ведутся календарные планы по проектам и формируется отчётность по срокам (Руководство регулярно информируется, какие проекты и на сколько срывают сроки)
- сформирован и стартовал штатную работу корпоративный Проектный офис (выполняющий необходимый набор функций)
- применяется проектная мотивация (на базе утверждённой схемы)
6 месяцев >
- утверждён Корпоративный стандарт по управлению проектами (задающий единый порядок работы с проектами, терминологию и инструментарий)
- сотрудники обучены работе в соответствии с регламентом (проведена серия тренингов по применению единых процессов управления проектами)
- формируется регулярная статус-отчётность по проектам (по утверждённым шаблонам и процедурам, в т.ч. для представления на Проектный комитет)
- в штатном режиме работает База знаний по управлению проектами ("лучшие практики" и наработки оформляются и доводятся до проектных команд)
- работает Клуб Руководителей проектов (площадка для обмена опытом и решения общих оперативных вопросов по проектам)
9 месяцев >
- разработана и внедрена в эксплуатацию Информационная система управления проектами (автоматизированы процессы управления)
- проводится контроль исполнительской дисциплины по проектам (контроль выполнения поручений, проектных задач и контрольных точек, исполнения процессов управления, качества документов)
- внедрён инструмент, интегрирующий календарные планы и бюджеты (доступна оценка, как отклонение по срокам влияет на отклонения плана затрат проекта)
- подходы к управлению адаптируются для разных типов проектов (в т.ч. «водопад» и Agile)
- сертификация Организации на уровень зрелости проектного управления (по модели IPMA-Delta или ИСО ПМ ЦОРПУ)
Наведение порядка в управлении проектами -
это комплексный организационный проект
Что при этом нужно учитывать:
Сотрудники сами по себе
не захотят внедрять проектное управление
и проводить организационные изменения
Многие будут сопротивляться.
У большинства нет мотивации к организационным изменениям,
и, напротив, есть опасения за потерю своих полномочий / статуса.
Информационная система управления проектами сама по себе не решит всех проблем в управлении проектами
Тем более, если не будет учитывать специфику Компании, утверждённую методологию,
не задаст единые правила работы. Большая часть функций будет не востребована.
Данные по проектам не попадут в ИСУП сами собой - это специальная задача.
Не стоит ждать слишком быстрых результатов
Разработанные регламенты или информационная система, проведённое обучение
(пусть даже высококлассным тренером) разом не изменит корпоративную культуру и годами складывающуюся систему неформальных взаимоотношений и «корпоративных иерархий / кланов».
Не стоит пытаться внедрить в Компании международный стандарт – не получится
Международный Стандарт – это обобщённые рекомендации на основе опыта экспертов.
Но не нормативный документ прямого действия. Нужно разработать персональные правила именно для Вашей Компании – с учётом рекомендаций различных стандартов и «лучших практик».
Методология по управлению проектами «не взлетит» - если разработана без привлечения всех заинтересованных сторон организации и будущих участников процессов
Даже если методологию разрабатывают "привлечённые звёзды", которые «знают, что и как нужно делать», являются «заслуженными экспертами в области проектного управления», сертифицированы «по главным стандартам управления проектами» - в первую очередь требуется участие экспертов самой Организации.
Тем более, стоит избегать сложных теоретизированных процессов, оторванных от реальности.
Тотальное обучение сотрудников проектному управлению автоматически не запускает процессы управления проектами в Компании
А полученные на тренингах знания без опоры на практику быстро «улетучиваются».
Ответственному за внедрение проектного управления не хватит полномочий и лидерских качеств – если это сотрудник среднего или нижнего уровней управления
Руководителю проекта внедрения нужен прямой выход на «первое лицо»,
желателен профильный бизнес-опыт и политическая нейтральность ко всем участникам,
а также влияние на мотивацию по проекту.
Сотрудник без опыта внедрения проектного управления (даже если это авторитетный руководитель производственного подразделения) – часто не обладает специальными компетенциями
Без профессионального Руководителя проекта внедрения организационные изменения скорее «забуксуют».
Без регулярной и видимой поддержки Высшего Руководства – в «массах» будут разгораться сомнения в важности и реализуемости данной задачи
Руководитель проекта внедрения должен утвердить у "первого лица" Паспорт и Календарный план проекта, представлять отчёты о статусе проекта, в т.ч. по исполнительской дисциплине.
А все результаты (особенно первые) требуют официального одобрения Руководства.
Технологии наведения порядка в управлении проектами
Каждая Организация - это сообщество людей, социум с общими целями. Не машина. Организация сама по себе не будет работать, если в ней просто заменить какую-то "шестерёнку", написать новый регламент, или дать модный ИТ-инструмент. В фокусе работы при наведении порядка в управлении проектами (внедрении организационных изменений) находятся именно те, кто делают проекты - люди.
Рабочие сессии
Совместная выработка решений по управлению проектами «для себя» (сотрудниками Компании и модератором, транслирующим «лучшие практики»)
Апробация на реальных проектах
Внедрение процессов управления в формате «делай, как я» на реализуемых проектах
Этап «Быстрые победы»
«Нужно быстро сделать то, что можно сделать быстро» – и получить при точечных усилиях первые системные результаты
Профессиональный Руководитель проекта внедрения
Подключение профессионального Руководителя проекта (в т.ч. для выстраивания коммуникаций и решения конфликтов)
Стратегия малых шагов при внедрении организационных изменений
Наведение порядка следует проводить системно, но пошагово - постепенно наращивая объём организационных изменений
Реализованные проекты
Организация Проектного офиса, старт и мониторинг реализации стратегических проектов ДБ АО "Сбербанк"
Разработка и внедрение системы управления девелоперскими проектами
Разработка и внедрение методологии управления проектами Русатом Оверсиз
О себе
Член Российской Ассоциации Управления проектами СОВНЕТ.
Сертифицированный Руководитель проектов ПМ СТАНДАРТ СРП 3 (ЦОРПУ).
Сертифицированный Руководитель девелоперских проектов (РАНХиГС при Президенте РФ).
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ЦЕЛЬ:
Использовать свои компетенции для эффективной реализации стратегических проектов Заказчиков, создания современных проектно-ориентированных организаций.
ОСНОВНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ:
- Структурирование, подготовка и старт стратегических проектов Компании;
- Внедрение проектно-ориентированных организационных структур управления;
- Разработка и внедрение стандартов планирования, отчётности и пр.;
- Организация работы Проектного офиса;
- Внедрение Информационной системы управления проектами.